在所有方面：为意外做好准备

过去一年的事件生动地说明了企业领导者需要预测和准备应对危机。跨境网络安全漏洞、企业及其领导人对社会和环境问题的期望不断扩大，以及日益两极分化的政治环境，都可能引发可能导致媒体风暴、政府调查或高调诉讼的事件风险。


或者更有可能，所有三个。这就是盛德危机管理和战略应对团队的首席律师之一 Ellyce Cooper 如何定义当今环境中的危机。


“在我们的定义中，危机涉及同时出现在客户身上的多个破坏公司问题的可能性，”她说。“这不仅仅是违规、政府调查、集体诉讼或备受瞩目的立法。不止于此，有时甚至是所有这些。”


鉴于我们 24/7 的媒体环境、相互交织的全球商业格局以及新一届总统政府不断变化的执法重点——更不用说人们越来越期望领导人参与敏感的社会和政治问题了。 


危机应对是由对公司核心业务或品牌的突然和意外威胁触发的。然而，危机管理早在危机袭击公司之前就开始了。盛德全球诉讼业务的联席主管、上市公司董事会成员 Yvette Ostolaza 指出，“由于其保护公司及其股东利益的信托责任，董事会应考虑对风险管理和危机准备的监督在其优先事项中。”


盛德全球公司治理和高管薪酬业务部联合主席 Holly Gregory 表示：“几年前可能还没有被指出的企业行为现在可能会导致全面的声誉危机。” “人们的期望正在发生根本性的变化，而企业未能在任何数量的不同领域做出敏感反应可能会引发员工或消费者激进主义——这种激进主义经常在社交媒体上公开展示。”


Karen Popp 是盛德的合伙人兼高风险事务的首席律师——通常涉及复杂的法律、政治和公共关系部分——在过去一年的一些最紧迫的危机中处于领先地位。 


波普说，#MeToo 以及种族、性别和平等主张等趋势只会加速发展。“事实上，我们预计它会扩大并真正激增。拜登政府可能会继续制定新的法律和积极执行现有的保护措施。许多州在过去一年中扩大了对举报人的保护，虽然美国传统上拥有世界上一些最严格的法律法规，但欧盟已经发布了一项整合举报人保护的指令——其中许多超出了美国法律规定的保护范围——到 12 月 17 日将其纳入国家法律。这可能意味着整个欧盟的举报人法在 2021 年底之前迅速发展。”


换句话说，企业层面的危机——以及有效管理危机的需要——只会扩大。


在这里，我们为企业领导者提供有关危机管理的见解。在概述了当今组织面临的不同类型的危机之后，我们提供了应对危机的想法；讨论董事会在危机中的作用；最后，关于如何在危机开始之前缓解危机的一些观察。在整个过程中，我们专注于有效引导组织度过危机的关键领导素质。


什么构成了企业危机？
一场真正的危机——上升到需要危机管理的水平——通常会同时涉及严重的声誉损害和来自执法机构、民事诉讼、集体诉讼、负面新闻或董事会动荡的各种威胁。危机往往同时涉及多个司法管辖区以及法律和商业事务。


了解什么定义了真正的危机以及各种类型的企业危机，对于帮助高管尽早确定他们需要做些什么来准备、他们需要帮助谁以及在他们遇到问题时可能会出现哪些新问题或并发症至关重要。前进。 


为了缓解多方面的危机，盛德制定了一种以行业为中心的危机管理方法，其专门团队专注于银行和金融机构、教育和其他非营利组织、医疗保健提供者、媒体和娱乐行业、涉及有毒侵权的危机以及汽车行业。 


“我们深厚的行业经验可以改变游戏规则，”库珀说。“我们已经看到，帮助客户快速评估手头的情况并做出合理的关键决策以稳定当前局势，减轻进一步的损害并规划清晰的前进道路，这一切都至关重要。”


“我们经常与涉及董事会案件的保险公司合作。有一个剧本可以遵循，”奥斯托拉扎说。“根据危机情况遵循最佳实践非常重要。”


如何度过危机
发生危机。第一步是什么？ 


Cooper 表示，集中协调和清晰的沟通是关键。“危机就像车轮上的辐条，公共关系、法律和内部挑战同时发生，而公司处于中心位置，”她指出。“这意味着你必须真正了解谁在中间，分配角色并确保每个人都朝着同一个方向前进，传递相同的信息。”


这听起来很简单，但考虑到参与者的数量，以及危机中紧张局势加剧的现实，“很容易忘记正在发生的事情，这可能很危险。”


在当今社交媒体时代，每个人都有一个平台，信息即时传播，处于危机中的公司必须快速做出这些协调的沟通决策。虽然先行动后发言可能很诱人，但如果没有明确的沟通策略，反应可能会产生可怕的声誉（和业务）后果。 


恰当的例子：当一家电脑游戏制造商意识到他们的知识产权受到用户改编他们最受欢迎的游戏角色的损害时，他们指示他们的律师事务所向数百人写了积极的停止和停止信函。不幸的是，这些人平均只有 11 岁。该公司的轻率行动引起了游戏界的强烈抗议。竞争对手的公司抓住了这个机会，为收到信件的人提供实习机会，这样他们就可以创造自己的游戏。


全面的一致性是另一个关键因素——尤其是在政府调查方面。 


“很容易说，'这不会与陪审团合作，但它将与政府合作，'”库珀说。“但最终政府会知道你做了或说了一些不同的事情，这会削弱你的可信度。如果你不一致，它会回来咬你。”


准确性也很关键。例如，在政府调查中，公司应该能够提供信息来支持其故事。奥斯托拉扎说，公司没有理由不准备与监管机构沟通——并对他们提供的产品充满信心。


“这是一个开卷考试。拉电子邮件，查看文本，采访证人。你没有理由在这些情况下猜测，”她说。“你不需要被动反应。”


以慈悲引领
一个好的危机管理策略不仅能让组织快速行动。它还有助于支持其声誉。为此，它必须建立在同情心之上。


“我发现自己的建议是，‘如果这发生在你的孩子身上，你希望别人对你说什么？’”英国金融服务管理局前检察官、盛德合伙人 Sara George 说，他在帮助全球企业发展方面拥有丰富经验危机。“绝对直截了当，如果你不知道答案，请不要捏造——最终会有人将他们掌握的信息出售给媒体。”


这可能与传统的法律建议背道而驰，传统的法律建议要求领导者不应承担责任或表示遗憾。然而，在当今的文化和媒体环境中，这种方法几乎无法保护组织免于承担责任，并可能在舆论法庭上造成重大损害。相反，管理层必须清楚他们了解发生了什么，以及他们在其中扮演的角色。 


例如，当工业事故导致附近河流受到化学品污染时，公司的高级管理层应该承担责任。相反，他们决定采取否认政策，并指示其内部法律顾问威胁要对指控该公司危害野生动物的当地社区成员提起诉讼。媒体报道充满敌意，并导致国际上呼吁抵制该公司的产品，并不可避免地迫使高级管理人员辞职。 


“这是我们被带进来的时候，”乔治回忆道。“我们立即建议新任管理层对事故负责，专注于帮助补救，并公开承认他们对事故负有责任。” 


新的管理团队立即大量捐款支持清理工作，并致信感谢那些努力拯救尽可能多动物的好心人。他们还发表了公开道歉，并对出现的问题进行了透明的调查，并承诺采纳调查的建议，以防止类似事件再次发生。


“在危机中，您往往无法控制公司员工过去采取的行动，”美国检察官办公室前副主任、盛德危机管理和战略应对团队合伙人大卫·霍夫曼 (David Hoffman) 说。“你可以控制的是公司如何说话和行动——以最大限度地提高真实性和完整性的方式，并说明在当前环境下如何评判这些话。”


内部沟通：保持可见性并建立合适的团队
内部沟通有时同样重要，尤其是在内部调查期间。这需要评估危机将如何影响员工，并管理和确定公司内部的关键利益相关者。在整个危机期间，让高级管理人员保持可见度至关重要。正如乔治所说，“没有什么比那张高管在公司陷入困境时度假的照片更糟糕的了。”


为了帮助做出这些决定，法律和沟通团队携手合作非常重要。但他们并不是唯一需要参与的团队成员。视情况而定，该团队可能包括许多不同类型的律师（例如，与相关政府机构合作经验丰富的律师）、公关团队、人力资源专业人士、保险顾问和 IT 专家等。关键是确定重要的参与者。 


“太多人介入会减慢决策速度，”盛德在亚洲的首席危机管理律师之一谭悦明说。“你需要合适的团队成员，他们可以快速行动并且灵活。如果他们能完成 75% 的工作，你就可以从那里进行补充。”


以一个组织为例，该组织正在处理网络安全事件的后果，该事件在多个司法管辖区具有法律后果。通过在初始评估阶段将有关事件的信息限制在特定的响应团队（包括首席执行官、总法律顾问以及 IT 安全和公共事务负责人），该组织迅速制定并协调了跨不同大陆和渠道的战略——所有这些都在事件发生之前消息传出，相关商业伙伴的询问开始蜂拥而至。 


Tham 补充说：“在危机的早期，一个有能力使事情发生的紧密响应团队可以帮助公司提前摆脱那些往往非常迅速的事件。” “在这种情况下，团队的敏捷性和战略协调对恢复利益相关者的信心和限制后果大有帮助。”


在危机团队中，效率、敏捷性和头脑冷静通常比在特定职能部门中表现出色更为重要。 


“有时员工可能会认为，因为他们在日常工作中做得很好，所以他们能够在特定的危机中处理它——但并不是每个人都能挺身而出或知道整个行业的最佳实践是什么到特定的危机，”奥斯托拉扎说。“这就是为什么咨询可能有更大图景的第三方专业人士很重要的原因。”


期待
当危机最终出现在后视镜中时，一定要评估它的教训——不仅是为了防止未来的危机，还要向政府（如果涉及）和其他利益相关者证明你的公司已经利用这个机会提高了合规性和道德计划。 


“为了应对危机，领导者应该考虑公司吸取了哪些教训。他们应该决定应该采取哪些补救措施（如果有的话），并确定公司如何在未来表现得更好，”奥斯托拉扎说。“这可能需要一个工作组——由高级管理层和/或董事会组成——确定公司是否应该增加人员以及如何实施、监控和报告该补救措施。”


无论如何，驾驭危机和缓解即将出现的新危机是一个持续的过程，需要不断的审查和分析。


Gregory 说：“去年，公司领导者擅长的一件事是不断重新评估形势，并了解大流行的不同阶段。” “COVID-19 确实让领导者意识到，当领导者预料到意外情况时，他们必须随时准备根据可用的最佳信息做出决定——即使他们知道信息不完整或仅提供部分观点。然后他们需要随着情况的发展或情况变得更加清晰，继续调整应对措施。”


董事会的角色：需要“建设性张力”的平衡法
董事会在危机中的作用取决于许多因素。在大多数情况下，首席执行官和高级管理团队领导危机应对，根据情况向董事会通报情况，董事会提供监督以及对关键决策的指导和意见。然而，在某些情况下，董事会会发挥更积极的作用——例如，如果危机涉及高级管理层。 


在去年的一场危机中，早些时候和积极的董事会参与可能会有所帮助，当时一家银行的首席执行官指示一家外部律师事务所进行内部调查，旨在为他的不当行为开脱罪责。在他的下属知道调查不独立或不客观后，他向商业媒体泄露了证据，首席执行官威胁相关记者，这最终导致他辞职，并启动了警方和监管机构对其行为的调查。 


然而，在指导管理的同时提供监督是一种平衡行为，需要格雷戈里所说的与管理层的“建设性张力”。“董事会需要提供支持，同时保持健康的怀疑态度，这可以帮助他们发现和解决红旗和黄旗。”


将这种“建设性的张力”延伸到董事会自身的文化中是很重要的。毕竟，董事会是一个审议机构，在欢迎和讨论不同观点时发挥最佳作用。话虽如此，在某种程度上，过度紧张会阻碍董事会的效率。 


“在一个运作良好的董事会中，董事通常会达成共识，当他们没有达成共识时，董事会尊重并支持多数人的决定，即使他们可能更喜欢替代行动方案，”格雷戈里说，他经常呼吁就涉及重大声誉风险的敏感危机事项向董事会提供建议。“但是，如果总是存在多数/少数派的分裂投票——相同的董事被分成相同的阵营——那就是潜在麻烦的警告信号。当董事会面临危机带来的更大压力时，很可能会出现进一步的裂缝，而这恰恰是一个运作良好的董事会最重要的时候。在日常业务过程中对董事会文化的深思熟虑的关注——例如在年度董事会评估中——在危机中产生红利， 


危机还需要有效的计划，以支持在最紧迫的时刻采取慎重、协调的行动。董事和管理层一样，需要了解危机中的角色和责任。他们需要在对管理层的授权以及对董事会或委员会（或特别委员会）的参与程度和信息流动的期望方面保持清晰和一致。他们需要有能力就这些问题做出快速决策，并在需要时确定董事会自己的外部顾问。 


一旦危机袭来，需要迅速确定事件的性质和相关风险的可能性（但需要注意的是情况可能会继续发展），并且需要决定谁将负责公司的危机管理和董事会的参与程度。 


“董事会的参与取决于问题的范围和手头的情况，”格雷戈里说。“如果牵涉到高级管理团队，董事们将不得不更加投入。但在大多数情况下，首席执行官和她团队的主要成员将处于最佳位置，董事会将根据具体情况提供建议和指导。”


“我们经常看到的一个失误是，当涉及管理层渎职的潜在担忧的危机出现时，董事会中的某个人会在任何调查之前站出来说，‘我们对管理层充满信心，’”格雷戈里观察到。“这通常是一个很大的错误。董事会和董事会发言人应该了解适用于危机的沟通护栏，这是应该提前完成的工作。”


在某些情况下——包括涉及高级官员渎职的指控或担忧的情况——董事会将委托独立董事委员会监督危机应对，包括对涉嫌不当行为的内部调查。 


在整个过程中，董事会应为情况恶化做好准备，同时牢记大局——有多少已知和未知，危机可能对客户、员工、供应商、投资者和流动性产生的影响，以及相关风险诉讼、监管执法活动和其他后续问题。 


“从本质上讲，管理团队是乐观的，”格雷戈里说。“他们相信自己能够应对危机。通常他们是对的，但他们可能是错的，或者错过了重要的后续风险。这就是董事会健康的怀疑态度非常重要的地方。”


风险管理：防患于未然
“最好的危机就是避免危机，”盛德风险管理和关键事务团队的首席律师雷蒙德·邦纳 (Raymond Bonner) 说。“避免危机的最佳方法是在重大潜在风险之前摆脱困境。”


例如，考虑一家使用玻璃小瓶生产药品的制造商。如果制造商依赖单一的小瓶供应商，则面临更大的风险。小瓶供应商的不良事件——例如，导致召回的质量问题——将对制造商产生直接影响。此类事件可能导致严重的供应链中断、声誉受损、诉讼、监管行动以及对公司财务状况的影响。


通过适当的风险控制——无论是供应商多元化、关键绩效指标的持续监控，还是频繁的风险审计——这些问题都可以得到缓解或避免。但在一个已知和未知风险比比皆是的世界中，知道从哪里开始可能具有挑战性。一个好的起点是对历史、当前和“即将到来的”风险进行诊断性审查。 


“历史会重演，”邦纳说。“虽然公司可能已经实施了纠正/预防措施，但通常没有人介入并实际评估这些措施是否有效，因此需要进一步评估。”


“当公司想要采取战略措施以保持竞争力并推进其业务目标时，当前的风险就会出现，”邦纳指出。“那时，从法律、执法和商业角度确保采取正确的措施和控制措施变得极为重要。例如，如果你要进入一个新市场，你必须问自己：我们的战略计划是否足够强大，足以充分认识到进入这个新业务部门或地理区域所带来的新风险？”


最后，还有“即将到来”的风险。“如今，您确实需要定期审查即将发生的事情，”Bonner 说。“这意味着要考虑重要因素，例如不断发展的政府优先事项和执法领域、您的竞争对手在做什么以及您可能如何应对，以及您下一步想把业务带到哪里。”


进行诊断审查可以指导组织的战略风险管理计划并推进其业务目标。但要使诊断审查有效，它必须是协作的努力。“这不是被动的内部调查，”邦纳说。“这是一种主动评估，由对任何数量的不同风险和业务威胁的认识驱动。当鼓励多个级别的员工进行协作并提供实质性意见时，它的效果最好——这些意见最终将增强公司的系统并减轻已识别的风险问题。” 通过定义公司的风险状况并将关键事项上报给高级管理层，诊断审查可以帮助公司定位于采取稳健的战略方法进行风险管理。